David Navazo
CONSULTOR/COACH DIRECTIVOS Y MANDOS INTERMEDIOS
Las organizaciones intentan anticiparse al futuro.
Elaboran planes estratégicos, previsiones económicas, estructuras organizativas y mapas de talento. Y, en algún momento, aparece una pregunta que parece inevitable:
¿Quién sustituirá a esta persona cuando ya no esté?
A partir de ahí puede ponerse en marcha un plan de sucesión empresarial: se identifican puestos críticos, se seleccionan posibles candidatos, se evalúan competencias y se diseñan programas de desarrollo para preparar a quienes podrían ocuparlos en el futuro.
Sobre el papel, parece una práctica ordenada, responsable y estratégica.
Sin embargo, la realidad de las organizaciones no siempre se comporta como el plan había previsto.
La persona elegida puede no querer realmente ese lugar. Puede quererlo hoy y no reconocerse en él cuando llegue el momento. Puede tener las competencias técnicas, pero no la legitimidad necesaria ante el equipo. Puede aceptar por lealtad, reconocimiento, presión o miedo a decepcionar. También puede ocurrir que, cuando finalmente se produzca el relevo, la empresa necesite algo completamente diferente de lo que necesitaba cuando se diseñó el plan.
Porque una organización está viva.
Hay cambios en las estructuras de las empresas. Las personas cambian. Los negocios evolucionan. Las relaciones se transforman. Y los puestos que hoy parecen imprescindibles pueden necesitar mañana otra configuración, otro liderazgo o incluso dejar de existir tal como fueron concebidos.
Por eso, quizá necesitemos revisar una idea profundamente instalada en el mundo empresarial:
Nadie puede sustituir realmente a nadie.
Cuando alguien abandona una posición relevante, otra persona puede asumir sus funciones, sus responsabilidades y su capacidad de decisión.
Pero no la sustituye como persona.
No tendrá su misma historia, su manera de relacionarse, sus vínculos con el equipo, su experiencia, sus talentos ni sus limitaciones. Tampoco generará la misma confianza, la misma resistencia o el mismo tipo de autoridad.
El cargo puede seguir existiendo.
Las responsabilidades pueden transferirse.
El conocimiento puede compartirse.
Pero el lugar humano que una persona ha ocupado dentro de una organización no puede reproducirse.
Esto es especialmente visible cuando se marcha un fundador, un director general o alguien que durante años ha concentrado una parte importante de las decisiones, las relaciones o el conocimiento del negocio.
En esos casos, la empresa no necesita encontrar una copia de quien se va. Necesita comprender qué nueva realidad comienza con su salida.
La pregunta, por tanto, no debería ser únicamente:
¿Quién puede sustituirle?
Quizá debería ser:
¿Qué necesitará la organización cuando esta persona ya no esté y quién podrá asumir, desde su propia identidad, las responsabilidades que entonces sean necesarias?
Los planes de sucesión suelen nacer de una intención comprensible: disminuir la incertidumbre.
Si sabemos quién ocupará el puesto, pensamos que estaremos mejor preparados. Si desarrollamos con años de antelación a una persona, creemos que el relevo será más seguro.
Pero esta seguridad puede ser solo aparente.
Cuando una organización elige demasiado pronto a un posible sucesor, puede convertir una hipótesis en una promesa, aunque nadie la haya formulado explícitamente.
La persona puede empezar a considerarse destinada a ocupar el cargo. El equipo puede verla como la elegida. Pueden aparecer expectativas, rivalidades o movimientos silenciosos de posicionamiento.
Y si finalmente la realidad conduce hacia otra decisión, la frustración puede ser profunda.
Además, seleccionar a una persona para un lugar futuro puede condicionar su desarrollo. En vez de descubrir sus capacidades naturales y el lugar desde el que realmente puede aportar, comienza a formarse para responder a una expectativa previamente diseñada.
La organización deja de preguntarse quién es esa persona y empieza a prepararla para quien cree que debería llegar a ser.
Y no siempre ambas cosas coinciden.
Es natural que una persona con una posición relevante observe a su alrededor y piense:
“En este momento, quien veo con mayor capacidad para asumir parte de mis responsabilidades es esta persona”.
Esa percepción tiene valor.
Quien conoce profundamente una función puede reconocer capacidades, actitudes o talentos que todavía no son visibles para los demás.
Pero esa mirada no debería convertirse automáticamente en una designación.
Primero habría que escuchar a la propia persona.
¿Se reconoce en ese lugar?
¿Lo desea realmente?
¿Le da alegría imaginarse asumiendo esa responsabilidad o siente que debe hacerlo para no decepcionar?
¿Tiene capacidad para sostener el cargo, no solo desde sus conocimientos, sino también desde su equilibrio emocional, sus relaciones y su momento vital?
¿El equipo reconoce su autoridad o únicamente la organización se la estaría concediendo formalmente?
Una persona puede parecer preparada y, sin embargo, no querer esa vida.
También puede no considerarse preparada inicialmente y descubrir, al asumir gradualmente nuevas responsabilidades, una capacidad que desconocía.
Por eso, antes de decidir quién ocupará un lugar en el futuro, es necesario crear espacios para que cada persona pueda reconocerse con honestidad.
No solo desde lo que piensa que debería hacer.
También desde lo que siente, puede sostener y verdaderamente quiere.
Los modelos de evaluación pueden aportar información útil. Las competencias pueden observarse, los resultados pueden analizarse y el potencial puede explorarse.
Pero ninguna herramienta sustituye a la realidad.
La mejor manera de saber si una persona puede asumir mayores responsabilidades es permitirle hacerlo de forma progresiva y observar qué ocurre.
¿Cómo toma decisiones cuando no tiene todas las respuestas?
¿Cómo se comporta cuando aparece un conflicto?
¿Asume responsabilidad o busca culpables?
¿Es capaz de escuchar?
¿Sostiene la presión sin trasladarla destructivamente al equipo?
¿Pide ayuda cuando la necesita?
¿Genera confianza?
¿Hace crecer a quienes tiene alrededor o necesita demostrar continuamente que sabe más?
¿Se reconoce en el rol o comienza a desconectarse de sí misma para cumplirlo?
No se trata de colocar a alguien a prueba para examinarlo, sino de generar experiencias reales que permitan a la persona y a la organización descubrirse mutuamente.
A veces, estas experiencias confirman una posibilidad.
Otras veces muestran que el lugar adecuado para esa persona es otro.
Ambos resultados son valiosos.
El objetivo no debería ser conseguir que alguien termine ocupando el cargo previsto, sino descubrir dónde puede aportar desde su capacidad, su esencia y su manera natural de funcionar.
Cuestionar los planes de sucesión tradicionales no significa dejar el futuro de la empresa al azar.
Una organización responsable sí debe prepararse para la posible salida de sus personas clave.
Pero lo que necesita preparar no es un sustituto predeterminado.
Necesita preparar la organización.
Esto implica identificar qué funciones son realmente críticas, dónde existe una dependencia excesiva, qué decisiones están concentradas en una sola persona y qué conocimiento podría perderse si alguien se marchara.
También implica revisar si los procesos están suficientemente claros, si existe delegación real, si las personas conocen el sentido de sus responsabilidades y si la estructura puede sostenerse sin recurrir continuamente a una figura central.
Una empresa demasiado dependiente de una persona no resuelve su vulnerabilidad eligiendo a otra de quien volverá a depender.
Necesita construir una forma de funcionar más madura.
Preparar la continuidad supone, entre otras cosas:
Cuando esto se trabaja, la empresa no elimina la incertidumbre, pero deja de estar indefensa ante ella.
En una empresa familiar, el relevo contiene capas que no aparecen en ningún organigrama.
No se transmite únicamente un cargo.
Puede transmitirse una historia, un apellido, un esfuerzo de varias generaciones, una expectativa familiar o una forma de entender el éxito.
Quien recibe la responsabilidad puede sentir orgullo, pero también miedo. Puede querer continuar el proyecto y, al mismo tiempo, sentir que no tiene permiso para hacerlo a su manera.
Quien se retira puede afirmar que desea delegar y, sin embargo, seguir tomando las decisiones importantes. Puede querer que la siguiente generación lidere, pero intervenir cada vez que su forma de hacerlo no coincide con la propia.
Además, no siempre la persona que pertenece a la familia es quien más desea, puede o debe dirigir el negocio.
En estos procesos aparecen cuestiones de pertenencia, reconocimiento, lealtad, culpa, autoridad e identidad que no se resuelven con un plan de formación.
Por eso, preparar la continuidad de una empresa familiar requiere mucho más que decidir quién será el sucesor.
Requiere conversaciones honestas.
¿Quiere realmente la siguiente generación asumir el proyecto?
¿Puede el fundador dejar espacio sin desaparecer ni controlar?
¿La organización reconoce la autoridad de la persona que va a asumir el liderazgo?
¿Se está eligiendo desde la capacidad o desde la obligación familiar?
¿La persona continuará el proyecto recibido o necesitará transformarlo?
La sucesión familiar solo puede ser sostenible cuando las personas pueden ocupar su lugar con verdad, no cuando interpretan el papel que otros han escrito para ellas.
De ahí también la importancia de contar con equipos independientes.
Toda organización necesita desarrollar talento.
Pero desarrollar a una persona no debería significar prepararla exclusivamente para una posición concreta.
Significa ampliar su capacidad de comprender, decidir, relacionarse, liderar y asumir responsabilidad. Significa ayudarla a conocerse, a reconocer sus talentos y también sus límites.
Una persona puede crecer mucho dentro de una empresa y no terminar ocupando el cargo inicialmente imaginado.
Ese desarrollo no se habrá perdido.
Quizá llegue a desempeñar otra función que aporte más valor. Quizá lidere un proyecto nuevo. Quizá su crecimiento ayude a fortalecer a todo el equipo. Incluso puede descubrir que su camino profesional está fuera de la organización.
Desarrollar personas únicamente para retenerlas o utilizarlas como reemplazo de otras reduce el desarrollo a una necesidad empresarial.
Desarrollarlas para que desplieguen lo que pueden ser genera organizaciones más conscientes, maduras y humanas.
La consultoría para el desarrollo del talento no sólo te ayuda a detectar estos perfiles, sino también a establecer un plan de ruta para sacar el máximo partido de todo ese potencial.
Tal vez el problema no esté en la intención de preparar el futuro, sino en la rigidez con la que intentamos diseñarlo.
Frente a un plan de sucesión cerrado, podemos construir una continuidad organizativa viva.
Una continuidad que no decide demasiado pronto, pero tampoco improvisa.
Que observa las necesidades del negocio y a las personas que forman parte de él.
Que identifica capacidades sin etiquetar destinos.
Que permite asumir responsabilidades reales antes de conceder nuevos cargos.
Que escucha tanto a quien propone como a quien es propuesto.
Que revisa sus decisiones cuando la realidad cambia.
Que no vive la incorporación de una persona externa como un fracaso, cuando dentro no existe alguien que pueda o quiera asumir ese lugar.
Y que comprende que el liderazgo no se transmite como una propiedad. Debe ser reconocido, construido y ejercido por cada persona desde su propia identidad.
Desde esta perspectiva, preparar el futuro de una organización no consiste en saber hoy quién ocupará mañana cada puesto.
Consiste en crear las condiciones para que, cuando llegue el momento, la empresa pueda reconocer qué necesita, qué personas están preparadas y quién desea verdaderamente asumir la responsabilidad.
Las organizaciones no pueden controlar todo lo que ocurrirá.
No pueden asegurar que la persona elegida permanecerá, que el negocio evolucionará según lo previsto o que el liderazgo que hoy parece adecuado seguirá siéndolo dentro de cinco años.
Pero sí pueden conocerse mejor.
Pueden dejar de concentrar todo el conocimiento y todas las decisiones en unas pocas personas.
Pueden desarrollar capacidades, generar autonomía, escuchar a sus equipos y observar quién es quién dentro de la organización.
Pueden permitir que las personas crezcan sin obligarlas a encajar en lugares que no sienten como propios.
Y pueden aceptar que, llegado el momento, quizá la respuesta no sea la que habían imaginado.
Un plan de sucesión empresarial no debería ser el intento de controlar quién sustituirá a quién.
Debería ser un proceso para preparar a la organización, desarrollar a sus personas y permanecer atentos a la realidad que vaya emergiendo.
Porque las responsabilidades pueden transferirse.
Los cargos pueden volver a ocuparse.
Pero las personas no se sustituyen.
Y quizá la verdadera continuidad de una organización comience precisamente cuando dejamos de intentarlo.
Si quieres contar con un diagnóstico de cultura organizacional, te invitamos a realizarlo de forma gratuita con Intelema, aportándote aspectos que pueden ser clave a la hora de diseñar tu plan de sucesión empresarial. De la misma forma, te recomendamos contactar con nuestros coach de empresa, los cuales velarán por la correcta implementación del mismo.
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David Navazo
CONSULTOR/COACH DIRECTIVOS Y MANDOS INTERMEDIOS
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